大多數(shù)企業(yè)并沒有對顧客滿意度做出重大而持續(xù)的承諾，而且顧客滿意度的缺失會讓企業(yè)付出沉重的代價，因?yàn)轭櫩蜐M意度的高低與股東價值的高低密切相關(guān)。

很少有企業(yè)會公開宣稱客戶滿意度無關(guān)緊要。但是，為什么今天的消費(fèi)者還是如此不被重視呢?他們?nèi)ベ徫铮瑓s不得不忍受長長的買單隊(duì)伍、商家違背承諾的行為，以及缺少服務(wù)意識的客服人員。難道公司的高管們不知道顧客滿意度的高低與企業(yè)利潤息息相關(guān)嗎?

經(jīng)過將近四十年的研究分析，J.D. Power and Associates得出了以下重要結(jié)論：大多數(shù)企業(yè)并沒有對顧客滿意度做出重大而持續(xù)的承諾，而且顧客滿意度的缺失會讓企業(yè)付出沉重的代價，因?yàn)轭櫩蜐M意度的高低與股東價值的高低密切相關(guān)。研究表明，那些改進(jìn)了顧客滿意度的企業(yè)能夠?qū)⒐蓶|價值提高超過50%;與競爭對手相比，那些顧客滿意度排名出現(xiàn)下降的企業(yè)股東價值下降了22%。

J.D.Power and Associates采訪了顧客滿意度得分高的企業(yè)，以探索它們是如何將顧客滿意度轉(zhuǎn)化為股東價值的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)有著相似的經(jīng)營之道。更為重要的是，它們的經(jīng)營方式與那些顧客滿意度得分低的企業(yè)有所不同。如果企業(yè)想在市場競爭激烈的今天取得快速發(fā)展，那么就應(yīng)該遵循以下我們所發(fā)現(xiàn)的基本真相。

將顧客轉(zhuǎn)變成企業(yè)的擁護(hù)者

下面是一則真實(shí)的故事，它反映了簡單而深刻的客戶體驗(yàn)是如何創(chuàng)造出來的。

在一個寒冷的雨夜，一位經(jīng)理人所搭乘的飛機(jī)比正常時間晚到了一個小時。他來到候車區(qū)，等候Hertz汽車租賃公司的穿梭巴士。他在那等了將近20分鐘，有兩輛Avis公司的巴士經(jīng)過，但又離開了。最后，第三輛巴士停了下來。司機(jī)問他是否是Avis公司的顧客。當(dāng)這位經(jīng)理人回答他一直在等Hertz公司的巴士時，對方思索了片刻，然后說道，“上車吧，我送你到Hertz公司的租車處。”

這位經(jīng)理人充滿感激地上了車，并向司機(jī)詢問Avis公司是否有汽車出租。當(dāng)司機(jī)回答說有時，他決定忘掉向Hertz公司所做的預(yù)訂，并從Avis公司租用了一輛。從那晚起，這位經(jīng)理人不僅自己成為了Avis公司的?？停€經(jīng)常向他人講述這個故事，并將那些人也轉(zhuǎn)變成Avis公司的顧客。

Avis的巴士司機(jī)簡單而善意的舉動并沒有給公司帶來任何損失，卻將一位競爭對手的忠實(shí)顧客轉(zhuǎn)變成自己公司的“擁護(hù)者”。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于，培養(yǎng)比競爭對手更多的擁護(hù)者，因?yàn)樵陬櫩蜐M意度至上的商界，擁護(hù)者無比重要。

擁護(hù)者指的是這樣一些顧客，他們會專門來光顧你的生意，即使不是很方便或成本更高。他們是你狂熱的忠實(shí)者，即使你的競爭對手大力促銷，他們也毫不動搖。此外，他們還會向他人講述自己與你做生意的體驗(yàn)，從而成為你最出色的推銷員。

擁護(hù)者會公開推銷你公司的產(chǎn)品或服務(wù)，而反對者會通過說服他人不要與你做生意，而全力破壞你公司的品牌。

為培養(yǎng)擁護(hù)者，企業(yè)必須盡量使自己的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)超出顧客預(yù)期，以為之提供令人難忘的顧客體驗(yàn)。

企業(yè)需要了解顧客的行為是如何因自身產(chǎn)品、流程、政策等的改變而發(fā)生變化的，這絕對是至關(guān)重要的。也就是說，企業(yè)需要分析顧客滿意度措施的投資回報率。要進(jìn)行此類分析，企業(yè)需要改變自己看待事物的眼光。

第一，確定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的變化是如何影響顧客的感受的(基于客戶滿意度進(jìn)行)。

第二，確定顧客滿意度的變化是如何影響顧客的行為的(忠誠度、口碑、支付溢價的意愿等)。

這是非常重要的，因?yàn)轭櫩蜐M意度只有轉(zhuǎn)變成能夠給企業(yè)帶來利潤的顧客行為時，才具有意義。企業(yè)常犯的錯誤是，它們往往基于某項(xiàng)措施所產(chǎn)生的技術(shù)收益(如呼叫中心等待時間的縮短)來平衡其成本，而不是基于因此而得到提升的顧客滿意度(它才是影響企業(yè)利潤的因素)來評估其成本。

建立關(guān)注顧客滿意度的企業(yè)文化

豐田公司推出凌志(Lexus，現(xiàn)中文名改為雷克薩斯)汽車品牌時，全新的凌志事業(yè)部立志打造和銷售其稱為可能是全球最出色的豪華汽車。起初，凌志汽車銷售得非常出色。但是，幾個月后，事業(yè)部遇到了一件最為可怕的事情：車開始出現(xiàn)了一個問題。有兩位顧客投訴凌志車的定速巡航控制系統(tǒng)出現(xiàn)技術(shù)性的故障。

事業(yè)部面臨兩種選擇。一是靜悄悄地將這兩臺車修好，并觀察其他的車是否會出現(xiàn)相似的問題。二是將已經(jīng)售出的凌志車召回，讓全世界知道凌志的工程師也會犯錯。最終，凌志事業(yè)部做出的決策為業(yè)界樹立了榜樣。直到今天，這個榜樣仍在汽車行業(yè)流傳。

他們召回了所有售出的LS400車型，雖然深知競爭對手將借機(jī)攻擊日本汽車制造商，說他們只配銷售經(jīng)濟(jì)車型。但是，凌志事業(yè)部一開始便決定重新詮釋“豪華”這一概念。他們意識到，召回事件會使他們有機(jī)會向全世界真正展示一個全新的汽車公司的形象，即：凌志不是將客戶滿意度掛在嘴邊，而是真正追求客戶滿意度。

因此，當(dāng)凌志車主接到召回通知時，他們都很意外。這些車主被告知，經(jīng)銷商將上門取車，并在汽車維修期間為他們免費(fèi)提供一輛借用車。此外，每輛汽車在被修好后，都被清洗得干干凈凈，并加滿了油，然后才被交到車主手中。凌志人甚至在駕駛位上放了一件禮物，以感謝這些車主的耐心等待。如此一來，凌志事業(yè)部向全世界展示了何謂真正的“顧客至上”。

任何企業(yè)都宣稱顧客滿意度是其首要目標(biāo)，但是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如凌志，已經(jīng)使該承諾轉(zhuǎn)變成日常的經(jīng)營之道。這些企業(yè)通過行動，而不是言詞，來展示其顧客滿意度理念。他們會毫不猶豫地投入資源來實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，雖然知道要花數(shù)年時間才能從忠誠顧客身上收回這些投資。

大多數(shù)企業(yè)的顧客滿意度計劃之所以失敗，最大原因在于，員工不相信管理層會真正致力于顧客滿意度理念。凌志召回事件向顧客發(fā)出了一個正面信息，也向其經(jīng)銷商及員工發(fā)出了一個正面信息。當(dāng)經(jīng)銷商看到凌志事業(yè)部真正致力于培養(yǎng)長期的顧客滿意度時，他們的員工也做出了同樣的響應(yīng)，從而使凌志在其15年的經(jīng)營歷史中有13年位居銷售滿意度指數(shù)調(diào)查(Sales Satisfaction Index Study)前五名之列。一個企業(yè)要真正做到以顧客滿意度為中心，其高層管理者必須通過自己的言行切實(shí)傳遞這一理念。Y

授權(quán)一線員工做正確的事

VSP是美國最大的團(tuán)體視力險承保商之一。經(jīng)過一年的努力，該公司高級客戶經(jīng)理史蒂文斯(Linda Stevens)終于獲得了其夢寐以求的需求提案。然而，提交這份計劃書的期限很快就要到了，而她需要的大多數(shù)信息還在公司總部，而且她只有24小時去取這些文件、完成報價，并提交計劃書。

如果地址欄填寫有誤，即使是最出色的包裹遞送公司也無法將包裹送達(dá)，而史蒂文斯恰好遇上了這種不幸。因此，當(dāng)史蒂文斯看到斯科特(她常用的UPS速遞員)空手到來時，她非常焦急。

“我告訴斯科特那個包裹是多么重要，他說會認(rèn)真核查，”史蒂文斯說。“一小時后，我看見斯科特走進(jìn)辦公室，笑容滿面，手里抱著一個大大的包裹。”原來，斯科特也已經(jīng)至電VSP公司總部，并找到了為史蒂文斯運(yùn)送包裹的卡車。他將自己的正常派送任務(wù)推后，并設(shè)法找到了那位卡車司機(jī)。然后，斯科特在那輛卡車上找到了史蒂文斯的包裹，并直接駕車將包裹送到她的辦公室。

斯科特會因?yàn)橥七t正常的派送任務(wù)來幫助史蒂文斯，而面臨丟工作的風(fēng)險嗎?“絕對不會，”UPS的首席運(yùn)營官貝斯特納(John Beystehner)說，“我們相信授權(quán)給遞送員是絕對正確的。他們是我們最明顯、最具影響力的品牌資產(chǎn)，而且他們與顧客之間建立的信任是企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)。”

UPS深知，如果他們希望提供最佳的客戶服務(wù)，就必須信任其遞送員。盡管遞送員們未必每次都能做出正確的決定，但關(guān)鍵在于，這為他們建立了一種環(huán)境，使他們知道，只要他們做出的決定是建立在真誠地幫助顧客的基礎(chǔ)上，他們采取行動時就根本不需要擔(dān)心會丟掉工作。貝斯特納指出，通過向遞送員授權(quán)，并讓他們?yōu)樽约旱男袨樨?fù)起責(zé)任，UPS已經(jīng)把這些遞送員變成了企業(yè)家，甚至是自己遞送路線的主人。

授權(quán)一線員工自主決定如何使顧客滿意至關(guān)重要，但要真正放棄這種控制并不容易。Mission Hills Bowl保齡球中心的莫桑特(Bill Mossontte)說，“對我而言，招員工是件容易的事。難在放權(quán)，并抵觸事必躬親的誘惑。你必須給他們做正確的事的自由，即使他們也會不時犯錯。”

大多數(shù)企業(yè)并沒有對顧客滿意度做出重大而持續(xù)的承諾，而且顧客滿意度的缺失會讓企業(yè)付出沉重的代價，因?yàn)轭櫩蜐M意度的高低與股東價值的高低密切相關(guān)。

很少有企業(yè)會公開宣稱客戶滿意度無關(guān)緊要。但是，為什么今天的消費(fèi)者還是如此不被重視呢?他們?nèi)ベ徫铮瑓s不得不忍受長長的買單隊(duì)伍、商家違背承諾的行為，以及缺少服務(wù)意識的客服人員。難道公司的高管們不知道顧客滿意度的高低與企業(yè)利潤息息相關(guān)嗎?

經(jīng)過將近四十年的研究分析，J.D. Power and Associates得出了以下重要結(jié)論：大多數(shù)企業(yè)并沒有對顧客滿意度做出重大而持續(xù)的承諾，而且顧客滿意度的缺失會讓企業(yè)付出沉重的代價，因?yàn)轭櫩蜐M意度的高低與股東價值的高低密切相關(guān)。研究表明，那些改進(jìn)了顧客滿意度的企業(yè)能夠?qū)⒐蓶|價值提高超過50%;與競爭對手相比，那些顧客滿意度排名出現(xiàn)下降的企業(yè)股東價值下降了22%。

J.D.Power and Associates采訪了顧客滿意度得分高的企業(yè)，以探索它們是如何將顧客滿意度轉(zhuǎn)化為股東價值的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)有著相似的經(jīng)營之道。更為重要的是，它們的經(jīng)營方式與那些顧客滿意度得分低的企業(yè)有所不同。如果企業(yè)想在市場競爭激烈的今天取得快速發(fā)展，那么就應(yīng)該遵循以下我們所發(fā)現(xiàn)的基本真相。

將顧客轉(zhuǎn)變成企業(yè)的擁護(hù)者

下面是一則真實(shí)的故事，它反映了簡單而深刻的客戶體驗(yàn)是如何創(chuàng)造出來的。

在一個寒冷的雨夜，一位經(jīng)理人所搭乘的飛機(jī)比正常時間晚到了一個小時。他來到候車區(qū)，等候Hertz汽車租賃公司的穿梭巴士。他在那等了將近20分鐘，有兩輛Avis公司的巴士經(jīng)過，但又離開了。最后，第三輛巴士停了下來。司機(jī)問他是否是Avis公司的顧客。當(dāng)這位經(jīng)理人回答他一直在等Hertz公司的巴士時，對方思索了片刻，然后說道，“上車吧，我送你到Hertz公司的租車處。”

這位經(jīng)理人充滿感激地上了車，并向司機(jī)詢問Avis公司是否有汽車出租。當(dāng)司機(jī)回答說有時，他決定忘掉向Hertz公司所做的預(yù)訂，并從Avis公司租用了一輛。從那晚起，這位經(jīng)理人不僅自己成為了Avis公司的?？?，還經(jīng)常向他人講述這個故事，并將那些人也轉(zhuǎn)變成Avis公司的顧客。

Avis的巴士司機(jī)簡單而善意的舉動并沒有給公司帶來任何損失，卻將一位競爭對手的忠實(shí)顧客轉(zhuǎn)變成自己公司的“擁護(hù)者”。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于，培養(yǎng)比競爭對手更多的擁護(hù)者，因?yàn)樵陬櫩蜐M意度至上的商界，擁護(hù)者無比重要。

擁護(hù)者指的是這樣一些顧客，他們會專門來光顧你的生意，即使不是很方便或成本更高。他們是你狂熱的忠實(shí)者，即使你的競爭對手大力促銷，他們也毫不動搖。此外，他們還會向他人講述自己與你做生意的體驗(yàn)，從而成為你最出色的推銷員。

擁護(hù)者會公開推銷你公司的產(chǎn)品或服務(wù)，而反對者會通過說服他人不要與你做生意，而全力破壞你公司的品牌。

為培養(yǎng)擁護(hù)者，企業(yè)必須盡量使自己的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)超出顧客預(yù)期，以為之提供令人難忘的顧客體驗(yàn)。

企業(yè)需要了解顧客的行為是如何因自身產(chǎn)品、流程、政策等的改變而發(fā)生變化的，這絕對是至關(guān)重要的。也就是說，企業(yè)需要分析顧客滿意度措施的投資回報率。要進(jìn)行此類分析，企業(yè)需要改變自己看待事物的眼光。

第一，確定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的變化是如何影響顧客的感受的(基于客戶滿意度進(jìn)行)。

第二，確定顧客滿意度的變化是如何影響顧客的行為的(忠誠度、口碑、支付溢價的意愿等)。

這是非常重要的，因?yàn)轭櫩蜐M意度只有轉(zhuǎn)變成能夠給企業(yè)帶來利潤的顧客行為時，才具有意義。企業(yè)常犯的錯誤是，它們往往基于某項(xiàng)措施所產(chǎn)生的技術(shù)收益(如呼叫中心等待時間的縮短)來平衡其成本，而不是基于因此而得到提升的顧客滿意度(它才是影響企業(yè)利潤的因素)來評估其成本。

建立關(guān)注顧客滿意度的企業(yè)文化

豐田公司推出凌志(Lexus，現(xiàn)中文名改為雷克薩斯)汽車品牌時，全新的凌志事業(yè)部立志打造和銷售其稱為可能是全球最出色的豪華汽車。起初，凌志汽車銷售得非常出色。但是，幾個月后，事業(yè)部遇到了一件最為可怕的事情：車開始出現(xiàn)了一個問題。有兩位顧客投訴凌志車的定速巡航控制系統(tǒng)出現(xiàn)技術(shù)性的故障。

事業(yè)部面臨兩種選擇。一是靜悄悄地將這兩臺車修好，并觀察其他的車是否會出現(xiàn)相似的問題。二是將已經(jīng)售出的凌志車召回，讓全世界知道凌志的工程師也會犯錯。最終，凌志事業(yè)部做出的決策為業(yè)界樹立了榜樣。直到今天，這個榜樣仍在汽車行業(yè)流傳。

他們召回了所有售出的LS400車型，雖然深知競爭對手將借機(jī)攻擊日本汽車制造商，說他們只配銷售經(jīng)濟(jì)車型。但是，凌志事業(yè)部一開始便決定重新詮釋“豪華”這一概念。他們意識到，召回事件會使他們有機(jī)會向全世界真正展示一個全新的汽車公司的形象，即：凌志不是將客戶滿意度掛在嘴邊，而是真正追求客戶滿意度。

因此，當(dāng)凌志車主接到召回通知時，他們都很意外。這些車主被告知，經(jīng)銷商將上門取車，并在汽車維修期間為他們免費(fèi)提供一輛借用車。此外，每輛汽車在被修好后，都被清洗得干干凈凈，并加滿了油，然后才被交到車主手中。凌志人甚至在駕駛位上放了一件禮物，以感謝這些車主的耐心等待。如此一來，凌志事業(yè)部向全世界展示了何謂真正的“顧客至上”。

任何企業(yè)都宣稱顧客滿意度是其首要目標(biāo)，但是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如凌志，已經(jīng)使該承諾轉(zhuǎn)變成日常的經(jīng)營之道。這些企業(yè)通過行動，而不是言詞，來展示其顧客滿意度理念。他們會毫不猶豫地投入資源來實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，雖然知道要花數(shù)年時間才能從忠誠顧客身上收回這些投資。

大多數(shù)企業(yè)的顧客滿意度計劃之所以失敗，最大原因在于，員工不相信管理層會真正致力于顧客滿意度理念。凌志召回事件向顧客發(fā)出了一個正面信息，也向其經(jīng)銷商及員工發(fā)出了一個正面信息。當(dāng)經(jīng)銷商看到凌志事業(yè)部真正致力于培養(yǎng)長期的顧客滿意度時，他們的員工也做出了同樣的響應(yīng)，從而使凌志在其15年的經(jīng)營歷史中有13年位居銷售滿意度指數(shù)調(diào)查(Sales Satisfaction Index Study)前五名之列。一個企業(yè)要真正做到以顧客滿意度為中心，其高層管理者必須通過自己的言行切實(shí)傳遞這一理念。

授權(quán)一線員工做正確的事

VSP是美國最大的團(tuán)體視力險承保商之一。經(jīng)過一年的努力，該公司高級客戶經(jīng)理史蒂文斯(Linda Stevens)終于獲得了其夢寐以求的需求提案。然而，提交這份計劃書的期限很快就要到了，而她需要的大多數(shù)信息還在公司總部，而且她只有24小時去取這些文件、完成報價，并提交計劃書。

如果地址欄填寫有誤，即使是最出色的包裹遞送公司也無法將包裹送達(dá)，而史蒂文斯恰好遇上了這種不幸。因此，當(dāng)史蒂文斯看到斯科特(她常用的UPS速遞員)空手到來時，她非常焦急。

“我告訴斯科特那個包裹是多么重要，他說會認(rèn)真核查，”史蒂文斯說。“一小時后，我看見斯科特走進(jìn)辦公室，笑容滿面，手里抱著一個大大的包裹。”原來，斯科特也已經(jīng)至電VSP公司總部，并找到了為史蒂文斯運(yùn)送包裹的卡車。他將自己的正常派送任務(wù)推后，并設(shè)法找到了那位卡車司機(jī)。然后，斯科特在那輛卡車上找到了史蒂文斯的包裹，并直接駕車將包裹送到她的辦公室。

斯科特會因?yàn)橥七t正常的派送任務(wù)來幫助史蒂文斯，而面臨丟工作的風(fēng)險嗎?“絕對不會，”UPS的首席運(yùn)營官貝斯特納(John Beystehner)說，“我們相信授權(quán)給遞送員是絕對正確的。他們是我們最明顯、最具影響力的品牌資產(chǎn)，而且他們與顧客之間建立的信任是企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)。”

UPS深知，如果他們希望提供最佳的客戶服務(wù)，就必須信任其遞送員。盡管遞送員們未必每次都能做出正確的決定，但關(guān)鍵在于，這為他們建立了一種環(huán)境，使他們知道，只要他們做出的決定是建立在真誠地幫助顧客的基礎(chǔ)上，他們采取行動時就根本不需要擔(dān)心會丟掉工作。貝斯特納指出，通過向遞送員授權(quán)，并讓他們?yōu)樽约旱男袨樨?fù)起責(zé)任，UPS已經(jīng)把這些遞送員變成了企業(yè)家，甚至是自己遞送路線的主人。

授權(quán)一線員工自主決定如何使顧客滿意至關(guān)重要，但要真正放棄這種控制并不容易。Mission Hills Bowl保齡球中心的莫桑特(Bill Mossontte)說，“對我而言，招員工是件容易的事。難在放權(quán)，并抵觸事必躬親的誘惑。你必須給他們做正確的事的自由，即使他們也會不時犯錯。”